企业困惑说
——民企引聚人才的现实困惑
民营企业的发展，是一个从小作坊到合作公司再到集团发展的过程，能够闯过五年成长期，能够做到十年不倒，必须经过一个不断转型升级的过程。随着社会发展，行业竞争越来越激烈，民企生存越来越依赖人才的力量。当企业规模不断扩大面临转型升级时，科学的管理人才、高技术和高技能人才匮乏的问题就显现出来了。
人才战略缺乏制度保障
从战略层面看，企业对转型升级与人才培养问题的“一体化”战略缺乏制度保障，“落地”不实。缺乏科学的企业引聚人才的机制保障，即使有了也不能很好的落实。
人才储备不足制约企业发展。新兴产业急需创新人才，但创新人才引聚难，主要原因是人才储备不足。技能人才储备是其中一个巨大的缺口，一些新兴产业需要大批技能人才，一些地方还出现了重金抢技能人才的局面。技能人才如此，高层次人才的储备更加不足，因此人才争夺战更加激烈。
重“技术”轻“人本”。多数民企面临转型升级，但在引聚人才上突出“技术唯上”，把“人才优先”变成“技术优先”，没有真正尊重“人才”。其实，一个人才的培养和成熟，需要若干年的学习和实践，仅仅用金钱吸引来，而不是把其当成企业的主人，很难实现人才价值最大化，而企业转型升级恰恰需要有主人翁意识的团队共同打造。
引才聚才难,主客观因素多
求贤若渴招才难。面对转型升级，企业无不绞尽脑汁抢夺人才，运用各种可能的方法引才，站在高高的楼上不停地向外抛出“绣球”，希望能够使自己中意的“人才”接住。但接绣球者寥寥无几，即使绣球接上了，可坐上花轿真正“拜天地、入洞房”时又出了问题。记者采访过一些民营企业，结论是：中小民企缺乏对高层次人才的吸引力，大型民企重金引才方能奏效。而一些高素质人才不看重待遇，更愿意考公务员或进事业单位。
外力诱惑留才难。对于培养人才，一家企业的负责人说：“大学生没有工作经验需要培训，而等培训好后，一些人缺乏忠诚度，很快就跳槽了，等于前功尽弃。”由于中小民营企业与党政机关、事业单位及国有企业相比都处于弱势，因此，在外力诱惑面前，多数高素质创新人才都不愿意长期在民营企业奉献，而是把民营企业工作当成“过渡”。
人才结构平衡难。由于人才结构不平衡，民企常常是在夹缝中求发展。全国工商联统计显示，高学历人才越多，企业效率或效益增长就越快！如今，民企具有创新能力的高学历人才缺乏达48%以上。特别是创新型人才更是难以招来。在国企、央企纷纷抢夺人才的今天，民企的压力更大，普通人才都难招，技能型人才更是“一将难求”。但随着民企结构优化升级，用工结构也发生较大变化，各地都在重金引才、柔性引才，民企即使能留才也难留“心”。
缺乏与时代接轨的企业文化
小型企业靠能人，中等企业靠管理，大型企业靠文化。企业要想做大，必须形成优秀的企业文化。人才的精神需求比较高，可是许多民营企业并没有成熟的企业文化。高层次人才绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。
人才忧虑说
——对民营企业敬而远之背后的隐情
尽管就业压力很大，但各类人才在就业方向上对民营企业往往是敬而远之，其中背后的隐情是什么？
落户民企不稳定
因为民营企业存在诸多不稳定因素，因此一些人才对涉足民企顾虑重重。当前，民营企业在人才机制方面主要存在如下问题：一是民企需要人才，但又不愿意给人才以应有的权力；二是老板对人才求全责备，导致企业人才频繁流失；三是民企老板不能正确对待功臣；四是民企老板要求人才加盟奉献，却不愿意给人才以实际的利益。
民企用才轻培养
许多民营企业在招聘人才时往往都有一条附加要求：有1年以上工作经验者优先录用。然而，应聘的人才却表示：这种急功近利的想法正是民营企业难招人与难留人的“致命伤”。
很多企业担心自己花费大量的人力和财力去培养人才，最后可能人财两空，因此希望招来就是能手，而不愿意花大气力培养。但人才的发现和使用离不开培养，每个企业的机制和环境不同，人才往往很难自己适应，所以如果企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现和留住人才呢？只有企业对人才倾注精力，人才才会对企业产生感情，从而愿意为企业去拼搏、贡献。
福利待遇也是激励员工的一大措施，毕业生选择进党政机关的原因之一也是看好它的福利待遇，民营企业应把提高福利待遇作为吸引人才、留住人才的一大措施，以此防止人才流失。
空降人才难融合
民企从创业之初的游击队，发展到与国际接轨的转型升级，对高端人才的需求逼着企业引入空降兵。但空降兵的成功概率非常低，原因有三：一是职业经理人与企业文化的冲突问题，外来的职业经理人带着原有的文化和价值观进入企业，对企业的文化认同需要一个过程。二是职业经理人和家族成员、创业员老的冲突问题。新人进入企业，没有资历和背景，薪水和职位有可能高于老板的亲兵营，对此，打开工作局面的难度可想而知。三是民营企业急功近利的人才观导致职业经理人无法在短期内达到老板的业绩期望。
纵观中国民营企业的人才引进案例，经历了太多招聘初进时的蜜月期的欢欣和两败俱伤的黯然分离的阵痛，虽然也有少数成功的案例在业内传为佳谈，但是很多空降兵落地后没能发挥出自身的专业水平和能力。可见，民企转型之路，还需要探索游击队与空降兵如何融合。
游击队难成正规军
汇源果汁董事长朱新礼曾感叹：民营企业家族化居多，是游击队式的管理，有些企业对于空降兵的到来既欢迎、期待，又怀疑、排斥。既然游击队不能满足企业发展的要求，而空降兵又无法落地生根，那民营企业的人才队伍建设该从何着手呢？专家认为，只有利用现有的人才资源，建立一套完善的人才管理机制，让游击队逐步转型成为正规军，才能为企业的长远发展提供持续稳定的人员供给，解决困扰企业的人才配置的瓶颈。
专家分析说
——如何破解引聚人才困局？
知名企业管理专家、营销专家张诗信曾对民营企业如何破解人才困局有过深入的研究，他指出主要有三个方向：一是社会、政府、法律;二是对就职群体的教育;三是企业、企业主的自身进步。他主要从企业角度进行破解。
他认为，民营企业引聚人才难的病因大致是：企业主个性与家族式管理;人才战略规划欠缺;人力资源管理技术匮乏;知识管理运用不当;企业文化建设羸弱;平衡与沟通机制缺位;高级人才激励与管理不足。破解之道主要有以下几点：
必须突破家族管理桎梏。对于领袖创业的家族队伍，在适当时候应该让不合格的家族人员退出管理岗位，解甲归田。对于共同创业的家族队伍，应该将家族规模控制在董事会以内。
治乱就要做好战略规划。需要人的时候招不到，招到的不合适，合适的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的讲条件，不讲条件的有反心????这些看似技术问题，其实源头出在没有很好制定人才战略规划。好的规划，是有足够的预见性的。对于人才储备的数量、进度、流动机制、流失比例常数、综合成本、猎头与反猎头????问题均应提前作出预案。预则立，不预则废。
提高人力资源管理技术。重点是：审视岗位任职资格条款的科学性；对于员工在企业的上升空间要客观描述，引导员工做好职业生涯规划；慎用测评工具，让工作实践和成绩说话；正视薪资和激励的作用极限；绩效考核要与奖励挂钩，处罚为次。
积极推行知识管理。员工报告不如会议纪要，让员工观看专家精彩的讲授和表演和便于记忆的好方法……做好了知识管理，可以大大降低人才流失的压力。形成优秀的企业文化。民企为什么死亡率高，因为缺乏企业文化，很多公司的企业文化就是老板的个性习惯。世界500强的美国Deere公司，他们传承180年的公司文化，对其雇员们在价值观、行为取向上产生了深刻影响。
健全平衡与沟通机制。企业人才结构丰富的时候，一定出现空降兵和元老派的矛盾。其实，空降兵不是神兵，不能确保解决所有的顽疾。对于两种人才，应该放在平衡的构架上来使用，空降兵负责提供新的思维，老部队介绍曾经被证实不管用的招数。
认真对待高层次人才。高层次人才期望得到高回报与老板质疑其价值是个矛盾。在高级职业经理人和老板的合作里，除了讲契约精神外，还要讲策略。合作一定要有目标任务、评估方法、终止期限。企业主成为企业家，一定要有自我突破“天花板效应”的勇气。
——民企引聚人才的现实困惑
民营企业的发展，是一个从小作坊到合作公司再到集团发展的过程，能够闯过五年成长期，能够做到十年不倒，必须经过一个不断转型升级的过程。随着社会发展，行业竞争越来越激烈，民企生存越来越依赖人才的力量。当企业规模不断扩大面临转型升级时，科学的管理人才、高技术和高技能人才匮乏的问题就显现出来了。
人才战略缺乏制度保障
从战略层面看，企业对转型升级与人才培养问题的“一体化”战略缺乏制度保障，“落地”不实。缺乏科学的企业引聚人才的机制保障，即使有了也不能很好的落实。
人才储备不足制约企业发展。新兴产业急需创新人才，但创新人才引聚难，主要原因是人才储备不足。技能人才储备是其中一个巨大的缺口，一些新兴产业需要大批技能人才，一些地方还出现了重金抢技能人才的局面。技能人才如此，高层次人才的储备更加不足，因此人才争夺战更加激烈。
重“技术”轻“人本”。多数民企面临转型升级，但在引聚人才上突出“技术唯上”，把“人才优先”变成“技术优先”，没有真正尊重“人才”。其实，一个人才的培养和成熟，需要若干年的学习和实践，仅仅用金钱吸引来，而不是把其当成企业的主人，很难实现人才价值最大化，而企业转型升级恰恰需要有主人翁意识的团队共同打造。
引才聚才难,主客观因素多
求贤若渴招才难。面对转型升级，企业无不绞尽脑汁抢夺人才，运用各种可能的方法引才，站在高高的楼上不停地向外抛出“绣球”，希望能够使自己中意的“人才”接住。但接绣球者寥寥无几，即使绣球接上了，可坐上花轿真正“拜天地、入洞房”时又出了问题。记者采访过一些民营企业，结论是：中小民企缺乏对高层次人才的吸引力，大型民企重金引才方能奏效。而一些高素质人才不看重待遇，更愿意考公务员或进事业单位。
外力诱惑留才难。对于培养人才，一家企业的负责人说：“大学生没有工作经验需要培训，而等培训好后，一些人缺乏忠诚度，很快就跳槽了，等于前功尽弃。”由于中小民营企业与党政机关、事业单位及国有企业相比都处于弱势，因此，在外力诱惑面前，多数高素质创新人才都不愿意长期在民营企业奉献，而是把民营企业工作当成“过渡”。
人才结构平衡难。由于人才结构不平衡，民企常常是在夹缝中求发展。全国工商联统计显示，高学历人才越多，企业效率或效益增长就越快！如今，民企具有创新能力的高学历人才缺乏达48%以上。特别是创新型人才更是难以招来。在国企、央企纷纷抢夺人才的今天，民企的压力更大，普通人才都难招，技能型人才更是“一将难求”。但随着民企结构优化升级，用工结构也发生较大变化，各地都在重金引才、柔性引才，民企即使能留才也难留“心”。
缺乏与时代接轨的企业文化
小型企业靠能人，中等企业靠管理，大型企业靠文化。企业要想做大，必须形成优秀的企业文化。人才的精神需求比较高，可是许多民营企业并没有成熟的企业文化。高层次人才绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。
人才忧虑说
——对民营企业敬而远之背后的隐情
尽管就业压力很大，但各类人才在就业方向上对民营企业往往是敬而远之，其中背后的隐情是什么？
落户民企不稳定
因为民营企业存在诸多不稳定因素，因此一些人才对涉足民企顾虑重重。当前，民营企业在人才机制方面主要存在如下问题：一是民企需要人才，但又不愿意给人才以应有的权力；二是老板对人才求全责备，导致企业人才频繁流失；三是民企老板不能正确对待功臣；四是民企老板要求人才加盟奉献，却不愿意给人才以实际的利益。
民企用才轻培养
许多民营企业在招聘人才时往往都有一条附加要求：有1年以上工作经验者优先录用。然而，应聘的人才却表示：这种急功近利的想法正是民营企业难招人与难留人的“致命伤”。
很多企业担心自己花费大量的人力和财力去培养人才，最后可能人财两空，因此希望招来就是能手，而不愿意花大气力培养。但人才的发现和使用离不开培养，每个企业的机制和环境不同，人才往往很难自己适应，所以如果企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现和留住人才呢？只有企业对人才倾注精力，人才才会对企业产生感情，从而愿意为企业去拼搏、贡献。
福利待遇也是激励员工的一大措施，毕业生选择进党政机关的原因之一也是看好它的福利待遇，民营企业应把提高福利待遇作为吸引人才、留住人才的一大措施，以此防止人才流失。
空降人才难融合
民企从创业之初的游击队，发展到与国际接轨的转型升级，对高端人才的需求逼着企业引入空降兵。但空降兵的成功概率非常低，原因有三：一是职业经理人与企业文化的冲突问题，外来的职业经理人带着原有的文化和价值观进入企业，对企业的文化认同需要一个过程。二是职业经理人和家族成员、创业员老的冲突问题。新人进入企业，没有资历和背景，薪水和职位有可能高于老板的亲兵营，对此，打开工作局面的难度可想而知。三是民营企业急功近利的人才观导致职业经理人无法在短期内达到老板的业绩期望。
纵观中国民营企业的人才引进案例，经历了太多招聘初进时的蜜月期的欢欣和两败俱伤的黯然分离的阵痛，虽然也有少数成功的案例在业内传为佳谈，但是很多空降兵落地后没能发挥出自身的专业水平和能力。可见，民企转型之路，还需要探索游击队与空降兵如何融合。
游击队难成正规军
汇源果汁董事长朱新礼曾感叹：民营企业家族化居多，是游击队式的管理，有些企业对于空降兵的到来既欢迎、期待，又怀疑、排斥。既然游击队不能满足企业发展的要求，而空降兵又无法落地生根，那民营企业的人才队伍建设该从何着手呢？专家认为，只有利用现有的人才资源，建立一套完善的人才管理机制，让游击队逐步转型成为正规军，才能为企业的长远发展提供持续稳定的人员供给，解决困扰企业的人才配置的瓶颈。
专家分析说
——如何破解引聚人才困局？
知名企业管理专家、营销专家张诗信曾对民营企业如何破解人才困局有过深入的研究，他指出主要有三个方向：一是社会、政府、法律;二是对就职群体的教育;三是企业、企业主的自身进步。他主要从企业角度进行破解。
他认为，民营企业引聚人才难的病因大致是：企业主个性与家族式管理;人才战略规划欠缺;人力资源管理技术匮乏;知识管理运用不当;企业文化建设羸弱;平衡与沟通机制缺位;高级人才激励与管理不足。破解之道主要有以下几点：
必须突破家族管理桎梏。对于领袖创业的家族队伍，在适当时候应该让不合格的家族人员退出管理岗位，解甲归田。对于共同创业的家族队伍，应该将家族规模控制在董事会以内。
治乱就要做好战略规划。需要人的时候招不到，招到的不合适，合适的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的讲条件，不讲条件的有反心????这些看似技术问题，其实源头出在没有很好制定人才战略规划。好的规划，是有足够的预见性的。对于人才储备的数量、进度、流动机制、流失比例常数、综合成本、猎头与反猎头????问题均应提前作出预案。预则立，不预则废。
提高人力资源管理技术。重点是：审视岗位任职资格条款的科学性；对于员工在企业的上升空间要客观描述，引导员工做好职业生涯规划；慎用测评工具，让工作实践和成绩说话；正视薪资和激励的作用极限；绩效考核要与奖励挂钩，处罚为次。
积极推行知识管理。员工报告不如会议纪要，让员工观看专家精彩的讲授和表演和便于记忆的好方法……做好了知识管理，可以大大降低人才流失的压力。形成优秀的企业文化。民企为什么死亡率高，因为缺乏企业文化，很多公司的企业文化就是老板的个性习惯。世界500强的美国Deere公司，他们传承180年的公司文化，对其雇员们在价值观、行为取向上产生了深刻影响。
健全平衡与沟通机制。企业人才结构丰富的时候，一定出现空降兵和元老派的矛盾。其实，空降兵不是神兵，不能确保解决所有的顽疾。对于两种人才，应该放在平衡的构架上来使用，空降兵负责提供新的思维，老部队介绍曾经被证实不管用的招数。
认真对待高层次人才。高层次人才期望得到高回报与老板质疑其价值是个矛盾。在高级职业经理人和老板的合作里，除了讲契约精神外，还要讲策略。合作一定要有目标任务、评估方法、终止期限。企业主成为企业家，一定要有自我突破“天花板效应”的勇气。
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