思特博纳商务咨询有限公司中国执行合伙人罗群在谈到中国公司概念时，多方位地提到了全球高管人才所面临的界别、行业及属性。
高德软件人力资源副总裁Philip Zheng先生说道自己在人力资源管理有20多年的管理经验，现在为纳斯达克上市的公司工作，是在互联网方面非常重要的领军企业。他认为在招聘国际员工时所遇到的文化方面的冲击是非常大的问题。国际员工在融入本土化工作团队时，是会遇到很大冲击的。尽管如此，Philip Zheng先生还是认为需要雇佣国际化的员工，这是中国进行全球化的目标与必经之路。
复星集团总部人力资源部总经理康岚认为：在现实的世界中，在理想的世界中，我们可能会有非常理想的业务，我们需要有相应的国际性人才来帮助我们，适应迅速发展的业务需求。对于中国企业必须符合企业发展的历程，根据要求来进行人才方面的招聘。我们必须要让管理层包括会说英语的员工部署到这个国家。他认为一些目标，一些战略方面的规划，必须根据现实情况来进行相应的部署。当我们提出中国公司和外国公司和跨国公司进行竞争的时候，每个公司都是从不同发展阶段进行沟通和交流，而不应该把中资公司和外资公司进行比较。我们非常强调变化，治理结构在发生变化，人员的责任也在发生变化，做人力资源的调整，是因为市场在发生变化，因此我们要快速地对市场的变化做出反映。另外一点学习，我们必须要学习，我们必须有快速学习能力，进行改进，以便才能够抓住公司快速发展的节奏，在很多事情上能够成为顶尖的公司。同时，企业高管之间的小范围沟通与交流，开诚布公地交流是非常重要的。要把吸引人的重点放在激励机制上，确保人才能为企业提供增值服务，并得到合理的补偿。应该给人才提供多元发展机会，使其与企业同步发展。
世纪互联数据中心人力资源副总裁Rachel Liu先生认为：在谈到吸引国际人才的同时，必须确定什么叫国际化的人才，它的定义是什么。国际化的人才可能的不仅仅是来自于跨国公司，他们可能没有海外的经验，但是他们可以从全球化角度来看中国，同样以中国化的角度来看世界，这对他们来说是非常重要的技能。全球化的人才，可以来自这些跨国公司，来自于国外，同时可以来自本地的公司。
Rachel Liu先生认为，互联网的发展需要吸引国际的人才，不仅仅在中国选拔，而且需要在海外选拔。在中国需要去雇佣具有全球化视野的本土人才，特别是在雇佣高管人才的时候，特别要考虑到他们要具备在国际公司里二十年以上的经验，了解政府政策、了解市场行情，具备在中国公司工作的业务经验，并能够负责公司新业务的发展，帮助公司推进全球化的发展，发挥国际人才的作用，扩展企业的国际化视野，从中国走向全球化。作为一名曾经在联想集团工作过的全球化人才，Rachel Liu先生认为：一个企业创始人及团队的主人翁精神非常关键，这是取得企业实现全球化进程的前提与必要条件。建立专业精神和强大的主人翁精神，会帮助企业与个人同步实现双赢。在整个薪酬体系方面，应采取长期激励的机制与相应的优惠增长。
亚马逊人力资源总监David Cao认为：招募国际人才，必须有一个全球化的战略，要建立一个人才库。中国目前已经成为全球化非常重要的组成部分。对国际人才的系统化培训、有效率的操作训练等全球化人才战略的实施非常重要。要有一个长期的发展过程、发展战略、发展计划，来保证国际人才的持续化运作与採用。要注重团队的企业价值，鼓励团队合作，实行本地化管理，因为东西方文化差异性，需要我们实现本地化模式，并善于尊重文化上的差异性存在。在给予人才福利待遇层面，应该切实保障其子女入托、用车等方面的福利，了解其需求，因地制宜、因人而宜、安定其所。
美国戴尔公司人力资源行政总监Phor Hooi Khoon强调：戴尔并不是一个简单的电脑生产的公司，实际上我们是提供解决方案的公司，在这个领域是非常领军的公司。他提出要做内部的人力资源规划，提供经验并从内部进行不同的轮岗和换岗，保障让公司的职位符合员工的选择，要善于创造这样的机会，加强内部招聘体制建设，以保持员工在岗的稳定性与持久性。在进行文化层面互补时，要把观点纳入到实践中，定位好文化要素，推进互相补充与完善。企业要建立长效及短期的激励机制，提供有吸引力的职业规划。在整个年薪结构上，要跟随人才的事业发展挂钩并行。
高德软件人力资源副总裁Philip Zheng认为：无论在公司历史方面，还是整个国家的文化层面，都是有很多的变化和不同的。中国的文化主要是内向式的文化，而西方的文化主要是外向性的。首先，中国公司的员工与国外不同，在发表个人观点的时候，要顾及到很多因素等；其次，成长的烦恼或者成长的痛苦。中资企业的成长烦恼和痛苦，在生活之中，我们重点放在国内市场而不是国际市场，99%都是由中资公司来进行垄断的，中国更加注重内部，但是在跨国公司来讲，他们有全球性的人才，他们有经验和那些来自不同的背景的人打交道，因此他们对不同的文化更加敏感，更加关注不同背景下的不同人。但是中国的领导和创始人，99%都有和中国人打交道的经历，没有相应的和全球化人才进行沟通和交流的经历与能力。Philip Zheng认为：人才是有价值的，但薪酬不是最主要的。对于人才来说，最大的挑战是工作本身，其在企业里的影响力、在市场上的影响力，显得非常关键。企业要了解人才在企业平台上要获得什么、能做什么，这样与其沟通与交流的价值就能体现出来。如此以来，人才的工作职责、范畴、权利以及未来在组织中所产生的影响就会得到明确。同时，要在薪酬绩效上通盘考量，要对有潜质的高管候选人实行激励机制。在国际市场上，最核心的武器就是提出具有竞争力的薪酬体系，建立长期激励机制，并且要关注人才的基础工资、子女教育、住房等待遇问题。
高德软件人力资源副总裁Philip Zheng先生说道自己在人力资源管理有20多年的管理经验，现在为纳斯达克上市的公司工作，是在互联网方面非常重要的领军企业。他认为在招聘国际员工时所遇到的文化方面的冲击是非常大的问题。国际员工在融入本土化工作团队时，是会遇到很大冲击的。尽管如此，Philip Zheng先生还是认为需要雇佣国际化的员工，这是中国进行全球化的目标与必经之路。
复星集团总部人力资源部总经理康岚认为：在现实的世界中，在理想的世界中，我们可能会有非常理想的业务，我们需要有相应的国际性人才来帮助我们，适应迅速发展的业务需求。对于中国企业必须符合企业发展的历程，根据要求来进行人才方面的招聘。我们必须要让管理层包括会说英语的员工部署到这个国家。他认为一些目标，一些战略方面的规划，必须根据现实情况来进行相应的部署。当我们提出中国公司和外国公司和跨国公司进行竞争的时候，每个公司都是从不同发展阶段进行沟通和交流，而不应该把中资公司和外资公司进行比较。我们非常强调变化，治理结构在发生变化，人员的责任也在发生变化，做人力资源的调整，是因为市场在发生变化，因此我们要快速地对市场的变化做出反映。另外一点学习，我们必须要学习，我们必须有快速学习能力，进行改进，以便才能够抓住公司快速发展的节奏，在很多事情上能够成为顶尖的公司。同时，企业高管之间的小范围沟通与交流，开诚布公地交流是非常重要的。要把吸引人的重点放在激励机制上，确保人才能为企业提供增值服务，并得到合理的补偿。应该给人才提供多元发展机会，使其与企业同步发展。
世纪互联数据中心人力资源副总裁Rachel Liu先生认为：在谈到吸引国际人才的同时，必须确定什么叫国际化的人才，它的定义是什么。国际化的人才可能的不仅仅是来自于跨国公司，他们可能没有海外的经验，但是他们可以从全球化角度来看中国，同样以中国化的角度来看世界，这对他们来说是非常重要的技能。全球化的人才，可以来自这些跨国公司，来自于国外，同时可以来自本地的公司。
Rachel Liu先生认为，互联网的发展需要吸引国际的人才，不仅仅在中国选拔，而且需要在海外选拔。在中国需要去雇佣具有全球化视野的本土人才，特别是在雇佣高管人才的时候，特别要考虑到他们要具备在国际公司里二十年以上的经验，了解政府政策、了解市场行情，具备在中国公司工作的业务经验，并能够负责公司新业务的发展，帮助公司推进全球化的发展，发挥国际人才的作用，扩展企业的国际化视野，从中国走向全球化。作为一名曾经在联想集团工作过的全球化人才，Rachel Liu先生认为：一个企业创始人及团队的主人翁精神非常关键，这是取得企业实现全球化进程的前提与必要条件。建立专业精神和强大的主人翁精神，会帮助企业与个人同步实现双赢。在整个薪酬体系方面，应采取长期激励的机制与相应的优惠增长。
亚马逊人力资源总监David Cao认为：招募国际人才，必须有一个全球化的战略，要建立一个人才库。中国目前已经成为全球化非常重要的组成部分。对国际人才的系统化培训、有效率的操作训练等全球化人才战略的实施非常重要。要有一个长期的发展过程、发展战略、发展计划，来保证国际人才的持续化运作与採用。要注重团队的企业价值，鼓励团队合作，实行本地化管理，因为东西方文化差异性，需要我们实现本地化模式，并善于尊重文化上的差异性存在。在给予人才福利待遇层面，应该切实保障其子女入托、用车等方面的福利，了解其需求，因地制宜、因人而宜、安定其所。
美国戴尔公司人力资源行政总监Phor Hooi Khoon强调：戴尔并不是一个简单的电脑生产的公司，实际上我们是提供解决方案的公司，在这个领域是非常领军的公司。他提出要做内部的人力资源规划，提供经验并从内部进行不同的轮岗和换岗，保障让公司的职位符合员工的选择，要善于创造这样的机会，加强内部招聘体制建设，以保持员工在岗的稳定性与持久性。在进行文化层面互补时，要把观点纳入到实践中，定位好文化要素，推进互相补充与完善。企业要建立长效及短期的激励机制，提供有吸引力的职业规划。在整个年薪结构上，要跟随人才的事业发展挂钩并行。
高德软件人力资源副总裁Philip Zheng认为：无论在公司历史方面，还是整个国家的文化层面，都是有很多的变化和不同的。中国的文化主要是内向式的文化，而西方的文化主要是外向性的。首先，中国公司的员工与国外不同，在发表个人观点的时候，要顾及到很多因素等；其次，成长的烦恼或者成长的痛苦。中资企业的成长烦恼和痛苦，在生活之中，我们重点放在国内市场而不是国际市场，99%都是由中资公司来进行垄断的，中国更加注重内部，但是在跨国公司来讲，他们有全球性的人才，他们有经验和那些来自不同的背景的人打交道，因此他们对不同的文化更加敏感，更加关注不同背景下的不同人。但是中国的领导和创始人，99%都有和中国人打交道的经历，没有相应的和全球化人才进行沟通和交流的经历与能力。Philip Zheng认为：人才是有价值的，但薪酬不是最主要的。对于人才来说，最大的挑战是工作本身，其在企业里的影响力、在市场上的影响力，显得非常关键。企业要了解人才在企业平台上要获得什么、能做什么，这样与其沟通与交流的价值就能体现出来。如此以来，人才的工作职责、范畴、权利以及未来在组织中所产生的影响就会得到明确。同时，要在薪酬绩效上通盘考量，要对有潜质的高管候选人实行激励机制。在国际市场上，最核心的武器就是提出具有竞争力的薪酬体系，建立长期激励机制，并且要关注人才的基础工资、子女教育、住房等待遇问题。
为防止简历投递丢失请抄送一份至：boshijob@126.com（邮件标题格式：应聘职位名称+姓名+学历+专业+中国博士人才网）
中国-博士人才网发布
声明提示：凡本网注明“来源：XXX”的文/图等稿件，本网转载出于传递更多信息及方便产业探讨之目的，并不意味着本站赞同其观点或证实其内容的真实性，文章内容仅供参考。
