“从24年前送煤气罐起步，发展成为总资产超600亿，持续为全国117个城市的1500多万个家庭和4万多家企业提供清洁能源服务，同时为美国、加拿大、荷兰、英国等多个国家提供清洁能源的创新型能源企业，不懈地坚持创新突破、促进转型升级，是新奥化蛹成蝶的最大奥秘。”记者面前的王玉锁，所表现出来的前瞻性的视野、开阔活跃的思维，已然不是当初那个廊坊一隅的小液化气公司老板所能比拟。
王玉锁告诉记者，在外人眼里新奥的每次“华丽转身”，实际上都是“刀尖上的舞蹈”式的痛苦嬗变。
的确，转型升级必须是科技创新与生产经营的深度融合，在这个过程中，金融支持、企业文化建设、人才累积以及内外部环境的改善等各个环节，挑战和风险无处不在。发展目标自然诱人，但道路却注定布满荆棘。
“新奥在转型升级的路上，有过太多的失败教训。”王玉锁一再强调，这么多年来，对自己确认的“做受人尊敬全球清洁能源企业的目标并为之奋斗”的信念坚定不移，是支撑他带领新奥团队一路无惧风雨、披荆斩棘走下去的最重要动力。
挫折，坚定升级发展信念
1995年，从液化气零售上赚得第一桶金之后，新奥开始寻求更具发展前景的工业项目，确定了以“工业为主、物业为辅、商业为补”的经营方针，开始了在工业领域的艰难探索。新奥先后尝试过太阳能热水器、超吸水性树脂、净化水、汽车安全气囊、啤酒保鲜桶等多个项目。
“经过三年的探索和尝试，这些项目都没有让新奥走上工业报国的道路，但却让我清醒地看到盲目进行多元化发展的战略风险，同时深刻认识到，企业在进行战略选择时，不仅要胆大敢为，还必须符合自身的实际，并且一定要有自己的核心技术和能力。”王玉锁说。
1999年，新奥抓住公共设施领域向民资开放的机会，开始向全国各地拓展燃气项目。当时储运天然气的“高压大钢瓶”全部依赖国外进口，成本高而且售后服务困难。
“我们找到了当时‘大钢瓶‘中国市场占有率达80％的一家美国公司，希望用我们的市场来换他们的技术，但这家企业老板回应说：‘如果我和你们合作，我就没饭吃了；如果我不和你们合作，我儿子就没饭吃了！’言外之意就是‘到我儿子那一代，你们才能学会这个技术’”正是这句话，让王玉锁横下一条心：不依不靠，自主研发。
经过500多个日日夜夜的苦战后，新奥成功研制出了国产的第一个大钢瓶，被行业称为“神州第一瓶”。钢瓶产品不但占据了国内市场，还成功出口到美国、欧洲。而那家美国公司最终还是被新奥搞得“没饭吃”，不得不退出中国市场。
“他们在濒临倒闭时，曾提出想卖给新奥，被我们拒绝了。”这件事也让王玉锁深刻意识到，落后就要挨打，停步只能灭亡，一个企业只有依托自主技术创新，打造核心竞争力，时时居安思危，前瞻性调整战略方向，才能真正把命运掌握在自己手中，在竞争中立于不败之地。
求变，创新方能化“危”为“机”
唯变是不变的真理。王玉锁的朋友们都说他是个“闲不住”的人，与生俱来“求新求变”的性格和一直潜伏的危机感，总是推动他不断去寻找新的兴奋点。可以说，创新的基因一直都涌动在新奥的血液里。
2004 年，新奥的城市燃气业务发展正如日中天，但繁荣背后的隐忧一直在王玉锁内心挥之不去——新奥自身没有气源，容易受上游资源的制约，必须向产业链上游延伸。从国家能源安全角度考虑，我国“富煤、贫油、少气”的资源禀赋，决定了煤在相当长的时间内仍是主要能源，但传统的生产利用方式污染太大，若能实现煤的清洁化利用，将占领能源行业发展的一大趋势制高点。
“后来，我得知煤是能转化成气的，兴奋得睡不着觉。我觉得自己找到了破解未来危机的办法——向上游进军，发展煤基清洁能源。”但王玉锁的这一构想，却引发公司内部轩然大波，反对声、质疑声不绝于耳——“以一个25亿的年销售额，却要投资一个21亿的项目，而且是我们未知的领域，团队哪儿来，技术哪儿来？”一名员工甚至发来匿名信，让他“立刻停止新奥的慢性自杀”。
面对种种不解，王玉锁召集了一次高层民主生活会，听完大家的各种批评，他提出三个问题：“随时可能受到资源制约的新奥10 年以后卖什么？没有自主品牌的新奥20 年以后是什么？经营权合同到期后的新奥30 年后干什么？”当时全场整整安静了5分钟。随后经过讨论和碰撞，终于统一了思想，新奥开始正式进军煤基清洁利用领域。
战略确定后，新奥自主研发了煤催化气化、煤超临界气化、煤地下气化等煤气化技术。与传统的气化工艺相比，不仅大大提高了效率、降低了成本、还减少了污染物排放。与此同时，还配套研发了微藻生物固碳技术，用来吸收煤气化过程中产生的二氧化碳。
技术的价值在于应用。目前，新奥在内蒙古的乌兰察布建成了我国第一个无井式煤炭地下气化示范工程，利用生产的合成气进行发电。在鄂尔多斯，新奥建设了国家级的低碳能源生态循环示范基地，利用煤基生产过程排放的二氧化碳，在周边的沙荒地养殖微藻，实现了能源生产的清洁高效和循环发展。借助这些技术的产业化，新奥真正实现了煤的清洁化利用，为国家的能源安全和节能减排做出了积极的贡献。
责任，让新奥领跑行业未来
机遇常常以挑战的面目出现。2008年，新奥再一次战略升级正是伴随着全球性金融危机而来。
“金融危机对我的震动非常大。传统能源企业‘高投入、低效益’的重资产模式能否为继？新奥未来的路该怎么走？在一系列的反思过程中，我逐渐有了自己的想法。”王玉锁告诉记者，他卖了20多年能源，发现用户利用到的只是能源产品的一小部分能量，而其余几乎全被浪费掉了。“如果我们可以实现能源的充分利用，那必然会引发一场深刻的革命。新奥未来卖的应该是能量而非简单的能源，我们要创造全新的经济效益和社会价值。”
虽然很多人并不了解清洁能源整体解决方案，但实际上不管是区域，还是工业、家庭，都需要它。因为在当前的能源体系中，气、电、热等能源系统都是“各自为战”的，而供暖、热水器、空调等终端用能设备，功能也很单一，这就导致了整个能源系统的效率十分低下。
针对这些问题，新奥提出并自主开发了泛能网，它是一个将信息网、能量网和物联网融为一体的能源互联网。为了支撑泛能网的落地，新奥又布局了以泛能机、泛能能效平台、泛能云平台等三大技术为核心的技术体系。借助这些技术，新奥开始为客户提供清洁能源整体解决方案，通过把气体能源转化为电、热、冷、热水等，实现能量的梯级利用，提升能源的利用效率。通过不同用户间的源调配和交易，提高了整个系统的能源利用效率，实现了能源价值的最大化。通过接入更多的可再生能源，促进可再生能源的规模化利用。
新奥的这些技术刚刚进行产业化示范阶段，就得到了市场的关注和青睐。很多区域和项目都主动找到新奥，希望新奥能为他们提供清洁能源整体解决方案。目前，新奥已经做了中国工程院办公楼、长沙的黄花机场、盐城的亭湖医院、青岛的中德生态园区等多个项目，平均节能率达25%以上。从“卖产品”升级为“卖服务”，新奥正式走上智慧型、“轻资产”的道路。
“新奥要做创新清洁能源的领跑者。”据王玉锁介绍，正是基于这样一种深刻的使命感和责任感，新奥将自己的发展完全融入国家的发展之中，把以清洁能源产业报效国家的目标作为自己最大的责任，积极进行新能源关键技术研发。
“近年来我们把可支配的大部分利润都用在了技术创新上。2006年，新奥还成立了自己的能源研究院，专门做清洁能源技术研发，这几年光花在研究院上的费用就超过了50亿。”王玉锁告诉记者，技术创新离不开人才战略，新奥不惜重金“筑巢引凤”，目前已形成了包括国家人才11人、海归博士58人在内的核心技术团队。建成了煤基低碳能源国家重点实验室和泛能网实验室，获得发明专利300余项，并先后承担了13项“863”、3项“973”等国家重点项目。
“常有人问我，新奥的每次战略升级都能‘踩在点上’，你的秘诀是什么？”说到这里，王玉锁开心地大笑起来：“其实很简单，我的“秘诀”就是紧跟国家战略。在我看来，国家大政方针就是企业发展最好的可行性报告。我相信，如果中国的民营企业，都能做到以政策为依据、以市场为导向，加上不懈的自主创新、转型升级，一定能走出一条属于自己的‘康庄大道’，实现企业梦想，从而支撑起伟大的中华民族复兴之梦。”
王玉锁告诉记者，在外人眼里新奥的每次“华丽转身”，实际上都是“刀尖上的舞蹈”式的痛苦嬗变。
的确，转型升级必须是科技创新与生产经营的深度融合，在这个过程中，金融支持、企业文化建设、人才累积以及内外部环境的改善等各个环节，挑战和风险无处不在。发展目标自然诱人，但道路却注定布满荆棘。
“新奥在转型升级的路上，有过太多的失败教训。”王玉锁一再强调，这么多年来，对自己确认的“做受人尊敬全球清洁能源企业的目标并为之奋斗”的信念坚定不移，是支撑他带领新奥团队一路无惧风雨、披荆斩棘走下去的最重要动力。
挫折，坚定升级发展信念
1995年，从液化气零售上赚得第一桶金之后，新奥开始寻求更具发展前景的工业项目，确定了以“工业为主、物业为辅、商业为补”的经营方针，开始了在工业领域的艰难探索。新奥先后尝试过太阳能热水器、超吸水性树脂、净化水、汽车安全气囊、啤酒保鲜桶等多个项目。
“经过三年的探索和尝试，这些项目都没有让新奥走上工业报国的道路，但却让我清醒地看到盲目进行多元化发展的战略风险，同时深刻认识到，企业在进行战略选择时，不仅要胆大敢为，还必须符合自身的实际，并且一定要有自己的核心技术和能力。”王玉锁说。
1999年，新奥抓住公共设施领域向民资开放的机会，开始向全国各地拓展燃气项目。当时储运天然气的“高压大钢瓶”全部依赖国外进口，成本高而且售后服务困难。
“我们找到了当时‘大钢瓶‘中国市场占有率达80％的一家美国公司，希望用我们的市场来换他们的技术，但这家企业老板回应说：‘如果我和你们合作，我就没饭吃了；如果我不和你们合作，我儿子就没饭吃了！’言外之意就是‘到我儿子那一代，你们才能学会这个技术’”正是这句话，让王玉锁横下一条心：不依不靠，自主研发。
经过500多个日日夜夜的苦战后，新奥成功研制出了国产的第一个大钢瓶，被行业称为“神州第一瓶”。钢瓶产品不但占据了国内市场，还成功出口到美国、欧洲。而那家美国公司最终还是被新奥搞得“没饭吃”，不得不退出中国市场。
“他们在濒临倒闭时，曾提出想卖给新奥，被我们拒绝了。”这件事也让王玉锁深刻意识到，落后就要挨打，停步只能灭亡，一个企业只有依托自主技术创新，打造核心竞争力，时时居安思危，前瞻性调整战略方向，才能真正把命运掌握在自己手中，在竞争中立于不败之地。
求变，创新方能化“危”为“机”
唯变是不变的真理。王玉锁的朋友们都说他是个“闲不住”的人，与生俱来“求新求变”的性格和一直潜伏的危机感，总是推动他不断去寻找新的兴奋点。可以说，创新的基因一直都涌动在新奥的血液里。
2004 年，新奥的城市燃气业务发展正如日中天，但繁荣背后的隐忧一直在王玉锁内心挥之不去——新奥自身没有气源，容易受上游资源的制约，必须向产业链上游延伸。从国家能源安全角度考虑，我国“富煤、贫油、少气”的资源禀赋，决定了煤在相当长的时间内仍是主要能源，但传统的生产利用方式污染太大，若能实现煤的清洁化利用，将占领能源行业发展的一大趋势制高点。
“后来，我得知煤是能转化成气的，兴奋得睡不着觉。我觉得自己找到了破解未来危机的办法——向上游进军，发展煤基清洁能源。”但王玉锁的这一构想，却引发公司内部轩然大波，反对声、质疑声不绝于耳——“以一个25亿的年销售额，却要投资一个21亿的项目，而且是我们未知的领域，团队哪儿来，技术哪儿来？”一名员工甚至发来匿名信，让他“立刻停止新奥的慢性自杀”。
面对种种不解，王玉锁召集了一次高层民主生活会，听完大家的各种批评，他提出三个问题：“随时可能受到资源制约的新奥10 年以后卖什么？没有自主品牌的新奥20 年以后是什么？经营权合同到期后的新奥30 年后干什么？”当时全场整整安静了5分钟。随后经过讨论和碰撞，终于统一了思想，新奥开始正式进军煤基清洁利用领域。
战略确定后，新奥自主研发了煤催化气化、煤超临界气化、煤地下气化等煤气化技术。与传统的气化工艺相比，不仅大大提高了效率、降低了成本、还减少了污染物排放。与此同时，还配套研发了微藻生物固碳技术，用来吸收煤气化过程中产生的二氧化碳。
技术的价值在于应用。目前，新奥在内蒙古的乌兰察布建成了我国第一个无井式煤炭地下气化示范工程，利用生产的合成气进行发电。在鄂尔多斯，新奥建设了国家级的低碳能源生态循环示范基地，利用煤基生产过程排放的二氧化碳，在周边的沙荒地养殖微藻，实现了能源生产的清洁高效和循环发展。借助这些技术的产业化，新奥真正实现了煤的清洁化利用，为国家的能源安全和节能减排做出了积极的贡献。
责任，让新奥领跑行业未来
机遇常常以挑战的面目出现。2008年，新奥再一次战略升级正是伴随着全球性金融危机而来。
“金融危机对我的震动非常大。传统能源企业‘高投入、低效益’的重资产模式能否为继？新奥未来的路该怎么走？在一系列的反思过程中，我逐渐有了自己的想法。”王玉锁告诉记者，他卖了20多年能源，发现用户利用到的只是能源产品的一小部分能量，而其余几乎全被浪费掉了。“如果我们可以实现能源的充分利用，那必然会引发一场深刻的革命。新奥未来卖的应该是能量而非简单的能源，我们要创造全新的经济效益和社会价值。”
虽然很多人并不了解清洁能源整体解决方案，但实际上不管是区域，还是工业、家庭，都需要它。因为在当前的能源体系中，气、电、热等能源系统都是“各自为战”的，而供暖、热水器、空调等终端用能设备，功能也很单一，这就导致了整个能源系统的效率十分低下。
针对这些问题，新奥提出并自主开发了泛能网，它是一个将信息网、能量网和物联网融为一体的能源互联网。为了支撑泛能网的落地，新奥又布局了以泛能机、泛能能效平台、泛能云平台等三大技术为核心的技术体系。借助这些技术，新奥开始为客户提供清洁能源整体解决方案，通过把气体能源转化为电、热、冷、热水等，实现能量的梯级利用，提升能源的利用效率。通过不同用户间的源调配和交易，提高了整个系统的能源利用效率，实现了能源价值的最大化。通过接入更多的可再生能源，促进可再生能源的规模化利用。
新奥的这些技术刚刚进行产业化示范阶段，就得到了市场的关注和青睐。很多区域和项目都主动找到新奥，希望新奥能为他们提供清洁能源整体解决方案。目前，新奥已经做了中国工程院办公楼、长沙的黄花机场、盐城的亭湖医院、青岛的中德生态园区等多个项目，平均节能率达25%以上。从“卖产品”升级为“卖服务”，新奥正式走上智慧型、“轻资产”的道路。
“新奥要做创新清洁能源的领跑者。”据王玉锁介绍，正是基于这样一种深刻的使命感和责任感，新奥将自己的发展完全融入国家的发展之中，把以清洁能源产业报效国家的目标作为自己最大的责任，积极进行新能源关键技术研发。
“近年来我们把可支配的大部分利润都用在了技术创新上。2006年，新奥还成立了自己的能源研究院，专门做清洁能源技术研发，这几年光花在研究院上的费用就超过了50亿。”王玉锁告诉记者，技术创新离不开人才战略，新奥不惜重金“筑巢引凤”，目前已形成了包括国家人才11人、海归博士58人在内的核心技术团队。建成了煤基低碳能源国家重点实验室和泛能网实验室，获得发明专利300余项，并先后承担了13项“863”、3项“973”等国家重点项目。
“常有人问我，新奥的每次战略升级都能‘踩在点上’，你的秘诀是什么？”说到这里，王玉锁开心地大笑起来：“其实很简单，我的“秘诀”就是紧跟国家战略。在我看来，国家大政方针就是企业发展最好的可行性报告。我相信，如果中国的民营企业，都能做到以政策为依据、以市场为导向，加上不懈的自主创新、转型升级，一定能走出一条属于自己的‘康庄大道’，实现企业梦想，从而支撑起伟大的中华民族复兴之梦。”
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