场景一：
引才公司HRDConnie接到猎头电话，原本两周后就要入职的市场部经理被其所在公司counteroffer成功，不！来！了！候选人说，很抱歉，虽很喜欢Connie和总经理的风格，很喜欢公司以人为本的文化，但是…。Connie快要疯掉了，三个月前，同样的位置，另一个候选人也说了类似的话，他选择了离开外企圈子到民企做老总去了。Connie沮丧地望着窗外，想起飞机屡屡晚点，都会广播说，“很抱歉通知”，但你可不可以不要抱歉呀。这个位置是为了建设公司市场部的人才梯队、寻找有潜力晋升到亚太市场总监的高潜人才而专门开设的，春节后启动至今，进展不顺，该做的似乎都做了，到底拿什么去吸引你，我的高潜人才？
场景二：
招聘经理Jacky又在为给华东寻找高潜力销售经理的事儿烦心。Jacky千辛万苦好不容易找到个自己觉得符合要求的高潜经理，海归、沟通强，又有大公司类似经验，推给部门，销售总监见了没多久就草草给打发了，说不合适，没行业经验，自己喜欢从一线销售一步一步拼上来的，这人背景太好，怕眼高手低，怕留不住。Jacky说，你看的上的是好的销售人员，不是公司认为的高潜人才！
各种场景，不胜枚举，有位HR圈的朋友这样说，在寻找高潜力人才的路上，不能说，说多了都是泪。要么很久找不到，好不容易找到了，人家又不来，好不容易来了，没多久又各种原因走了，然后整个过程又重来一遍。似乎“寻才”，就是寻寻觅觅，冷冷清清，凄凄惨惨戚戚…
的确，talent war, talent war，人才争夺战，从我98年入HR这一行就开始谈论， 16年过去了，仍然是一个热门话题，越演越烈，经久不衰。到底如何去发现、甄别你的高潜力人才，如何去吸引他们最终能加入公司，都是值得深入探讨的课题。在这儿，我们就浅论几个话题。
1.高潜力人才和公司战略的关系
我们不是为了赶时髦去招高潜力人才来装点门面的，高潜人才本身也是服务于公司大的战略。当公司大的五年战略、三年战略定下来后，HR开始制定相应的人力资源战略。而其中很重要的一部分工作就是做相应的战略人力计划（strategicworkforce planning ），根据业务增长制定相应的人头计划，考虑人员流失、晋升、转岗等变量，制定相应的外部招聘计划。有了好的战略人力资源规划，我们就能知道为了满足公司业务需要，我们需要多少人有潜力晋升，其中多少来自内部，多少来自外部，这样就知道可以招多少、哪里招，避免招得太少，招得太多，或没足够的位置最终导致人才流失。
2.高潜力人才的标准
很多公司都有胜任能力，但不一定有自己的高潜力人才标准。没有标准就没有统一的尺子去衡量到底什么是公司需要的高潜力人才，这也就容易出现上文场景二的情形。有了这个标准可以帮助我们：
·对内统一认识，从上到下知道什么是高潜力人才标准，特别可以纠正部分管理层认为高绩效就是高潜力的错误看法，在内部评估和外部招聘时用同一标准。
·与员工清晰沟通，让员工明白公司评判高潜的标准，有努力方向。·所有的评估、培训及发展体系都可以基于这个标准来设计。
高潜力人才标准各个公司各有不同，以下是一个范例说明。
3.发现并吸引高潜力人才
有了高潜人才标准，如何找到并吸引进来，和所有的面试一样，我们可以归纳为以下9步法。
（1）寻找– 高潜力人才往往不是积极在寻找工作，所以猎头、Linkedin、内部推荐等会是比较好的方式。选对一个好的猎头顾问，也会起到事半功倍的作用。
（2）甄选– 用事先设定好的高潜力人才标准进行初筛。
（3）一面– 高潜力人才的面试在第一次面试的时候就要做好“销售”的工作。要知道我们看得上的高潜力人才在他们公司多半也是高潜力的人才，自然也是诸多重视和机会，所以我们在pull的时候必须用尽全力，第一次见面能一见钟情最好，再不然至少要有好感，后面才会有第二次第三次pull的机会，否则候选人很容易退出，搞得落花有意流水无情。（4）职业性格测试 - 加深对候选人的了解。
（5）评估中心+二面：因为是高潜力人才筛选，除了常规的面试外，可以根据高潜力人才标准设计一些环节来测试，增加准确度。比如通过一些案例分析，可以检验候选人短时间内消化处理信息的能力（学习能力的一种）、分析数据能力、制定方向和策略的能力等等，还顺带看看做presentation的能力。另外这可以是一个加分的环节，曾经有猎头给笔者反馈过，本来候选人开始兴趣度一般，但因为这个环节，候选人觉得公司在很严肃地挑选人才，而不是随便说说，最终决定加入。当然，这个环节要按级别来，如果寻找公司总监级别的高潜人才，你说来我们做个case，来个roleplay,估计效果哦不太好。如果需要的话，可以交给更专业的公司去做。
（6）终面– 如有需要的话，有的高潜力人才可能需要亚太区或者总部的人面试。
（7）背景调查
（8）发录用通知– 这时千万不要觉得万事大吉，终于搞完一单。其实战争正进入白热化阶段，多打几个电话了解近况，制定好详细的入职计划和后续职业发展规划在候选人来签录用通知的时候就和他进行沟通，争取在和现任公司的counteroffer之战中胜出，否则就会像Connie一样被人说抱歉了。
（9）准备和落实入职计划
在以上阶段中，不要忘了所有的面试除了看胜任能力外，还要基于公司定出的高潜力人才标准进行测试和评估。范例如下。面试表也需要重新设计，根据标准设计一些可供使用者参考的问题。
4.关注高潜力人才的需要
不同的人所关注的点是不同的，一般来说，高潜力人才会关心：
·职业发展 - 数据表明超过80%的高潜力人才会在3年之内得到提升，所以高潜力人才最关心的是我加入后的职业发展通道以及时间·直线经理领导力和风格
·公司文化
·薪酬– 薪酬不是万能的，但也是需要有竞争力的
组织需要足够的灵活度去适当设计职位或者适当调整现在的做法以吸引人才。比如新增职位直接放到总经理下面从做项目开始，这就比较吸引人。
从发展高潜人才角度出发，也有调查显示，公司认为在职发展、内部导师和轮岗是最有效的人才发展方式，可以在做发展规划时采纳。
寻找和吸引高潜力人才是一个永恒的话题，我们除了有体系有系统的去做，还需要用心去做，才能做到最好。另外我们在外面寻寻觅觅的同时，也不要忘了内部的人才，说不定蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。
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